當(dāng)前2011年的集成吊頂產(chǎn)業(yè)，隨著行業(yè)渠道的不斷發(fā)展成熟，一些區(qū)域經(jīng)銷商壯大起來，隱隱有脫離廠商控制范圍的趨勢(shì)，傳統(tǒng)上廠商管理經(jīng)銷商的渠道體系已經(jīng)在悄然改變。
縱觀這一系列過程的變化，我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化實(shí)際上首先是生產(chǎn)資源的整合，然后緊跟著產(chǎn)品品牌的單一競(jìng)爭(zhēng)，最后發(fā)展成為產(chǎn)品品牌的整合，生產(chǎn)企業(yè)是這一過程的引導(dǎo)者，而真正的幕后推手是市場(chǎng)需求。企業(yè)雖然主導(dǎo)了這一過程的開始，而它的發(fā)展趨勢(shì)卻不是生產(chǎn)企業(yè)所能夠控制的，產(chǎn)品品牌的整合任務(wù)最終交由渠道品牌來完成。
產(chǎn)業(yè)集中化趨勢(shì)使渠道品牌的崛起成為必要，任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)過從零散到集中的過程，經(jīng)濟(jì)學(xué)上將這一過程稱之為產(chǎn)業(yè)的“成熟周期”。在中國(guó)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈成熟的時(shí)間并不是同步的，一般意義上，集中化的趨勢(shì)會(huì)首先出現(xiàn)在上游的生產(chǎn)制造企業(yè)，這是因?yàn)樵谏a(chǎn)制造型企業(yè)，所需資源是顯而易見的，像資本、原料、設(shè)備、規(guī)模、員工等等都是看得見摸得著的，所以在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，這些生產(chǎn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中的速度會(huì)更快，當(dāng)行業(yè)可見資源在生產(chǎn)制造型企業(yè)的優(yōu)化集中基本完成時(shí)，整個(gè)行業(yè)就只會(huì)剩下數(shù)個(gè)規(guī)模實(shí)力相當(dāng)、分為若干層次的企業(yè)群，對(duì)于這些企業(yè)群體而言，下一輪首當(dāng)其沖將要面臨的就是品牌運(yùn)營(yíng)層面的競(jìng)爭(zhēng)。本文來源于：中國(guó)集成吊頂網(wǎng)
當(dāng)所剩無(wú)幾的生產(chǎn)制造型企業(yè)將競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到品牌層面時(shí)，伴隨著這一過程的推進(jìn)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌的意識(shí)也逐步強(qiáng)化起來。普通的消費(fèi)大眾會(huì)跟隨著產(chǎn)業(yè)塑造的“指揮棒”首先接觸到行業(yè)中的產(chǎn)品品牌，并有意無(wú)意地加深對(duì)這些品牌的印象，因而在做出購(gòu)買決策時(shí)，也會(huì)首先直奔產(chǎn)品品牌而去。本文來源于：中國(guó)集成吊頂網(wǎng)
這一階段，產(chǎn)品品牌就顯得重要起來，有的人喜歡這個(gè)品牌，有的鐘愛另一個(gè)，只要能買到中意的品牌，至于在哪里買就顯得不那么重要了，對(duì)產(chǎn)品品牌的偏好掩蓋了渠道的功能性作用。所以，在這一階段，各廠家都在著重產(chǎn)品品牌的塑造，以增加消費(fèi)偏好，與此同時(shí)，作為產(chǎn)品品牌塑造內(nèi)容之一的單一品牌專賣店模式也如同雨后春筍般一下子都冒了出來。
然而，消費(fèi)大眾的變化總是來得太快，當(dāng)他們對(duì)行業(yè)的熟悉程度與日俱增，而對(duì)產(chǎn)品品牌的偏好又變得并不十分強(qiáng)烈時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的直觀感受與消費(fèi)知識(shí)的獲取轉(zhuǎn)而變得優(yōu)先重要起來，比如說，當(dāng)幾款不同品牌的產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中區(qū)隔并不明顯時(shí)，專賣店的單一品牌、有限產(chǎn)品的“現(xiàn)場(chǎng)”就已經(jīng)無(wú)法滿足需要了，消費(fèi)者需要在現(xiàn)場(chǎng)的反復(fù)比較感受中，對(duì)“看起來差不多”的產(chǎn)品品牌做出臨時(shí)決策，于是，市場(chǎng)對(duì)整合上游生產(chǎn)制造企業(yè)的規(guī)模型渠道品牌的需求由此產(chǎn)生了。
集成吊頂渠道品牌產(chǎn)生的根源及其未來發(fā)展趨勢(shì)的角度，結(jié)合全球化背景下其他行業(yè)的案例啟示，探討出一套以集成吊頂企業(yè)為訴求主體的系統(tǒng)創(chuàng)新方法，致力于解決渠道品牌突然強(qiáng)勢(shì)情況下，產(chǎn)品品牌如何與渠道品牌有效對(duì)接的難題。
縱觀這一系列過程的變化，我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化實(shí)際上首先是生產(chǎn)資源的整合，然后緊跟著產(chǎn)品品牌的單一競(jìng)爭(zhēng)，最后發(fā)展成為產(chǎn)品品牌的整合，生產(chǎn)企業(yè)是這一過程的引導(dǎo)者，而真正的幕后推手是市場(chǎng)需求。企業(yè)雖然主導(dǎo)了這一過程的開始，而它的發(fā)展趨勢(shì)卻不是生產(chǎn)企業(yè)所能夠控制的，產(chǎn)品品牌的整合任務(wù)最終交由渠道品牌來完成。
總之，不管怎么說，由市場(chǎng)需求推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)集中化趨勢(shì)，在根本上對(duì)渠道品牌提出了要求，并為其誕生創(chuàng)造了先天條件。還是以家電行業(yè)為例，正是因?yàn)榻?jīng)過十幾年前那幾次中國(guó)家電行業(yè)集中化運(yùn)動(dòng)(價(jià)格戰(zhàn)、家電同業(yè)同盟等現(xiàn)象均成為當(dāng)時(shí)社會(huì)的熱門話題)，客觀上為蘇寧、國(guó)美的誕生開辟了充裕的產(chǎn)業(yè)大環(huán)境。對(duì)照而言，集成吊頂行業(yè)仿佛也能從中尋找到自己的影子。本文來源于：中國(guó)集成吊頂網(wǎng)
集成吊頂經(jīng)銷商自主意識(shí)使渠道品牌的崛起成為可能隨著產(chǎn)業(yè)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)的集中，那些規(guī)模實(shí)力弱而且缺乏獨(dú)特核心能力的生產(chǎn)企業(yè)被迫出局，而曾經(jīng)為這些出局企業(yè)提供經(jīng)銷代理的渠道商也開始紛紛尋找出路。要么找到下一家企業(yè)，繼續(xù)從事品牌的獨(dú)家代理銷售，要么涉足生產(chǎn)行業(yè)，跨越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，使自己也變身成為上游生產(chǎn)廠家中的一員……生產(chǎn)制造型企業(yè)的集中化趨勢(shì)改變了傳統(tǒng)意義上廠商之間的關(guān)系和力量對(duì)比。本文來源于：中國(guó)集成吊頂網(wǎng)
對(duì)于那些經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)掌控能力強(qiáng)的經(jīng)銷商而言，如何最大化挖掘自有網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，是他們思考得最多的問題。其他行業(yè)渠道品牌的成功，也深深刺激了他們的神經(jīng)，實(shí)際上領(lǐng)先的集成吊頂經(jīng)銷商早已開始了他們的嘗試：多廠家多品牌的代理，多家門店的設(shè)置管理，對(duì)下游分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)勢(shì)掌控等等，以公司化為基礎(chǔ)的集成吊頂“渠道企業(yè)”已經(jīng)暫露雛形。
依照美國(guó)管理大師邁克爾波特在其價(jià)值鏈分析模型中的闡述，隨著現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，渠道經(jīng)銷商作為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中一支獨(dú)立的商業(yè)力量，伴隨著其自身的不斷壯大，必然會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈關(guān)系及留利分配提出相應(yīng)的權(quán)利主張，在企業(yè)產(chǎn)品品牌獨(dú)家代理時(shí)期，這一主張主要表現(xiàn)為要求廠家在經(jīng)銷政策及服務(wù)支持上的最大化配合，到了渠道品牌崛起時(shí)代，權(quán)利主張就轉(zhuǎn)變?yōu)橐蟠_立完全平等的商業(yè)伙伴關(guān)系，更甚者則如同蘇寧、國(guó)美一樣，以最大化的企業(yè)產(chǎn)品鋪貨展示為砝碼，擠壓上游廠家利潤(rùn)空間，改寫價(jià)值鏈留利分配格局以達(dá)到壯大自我的目標(biāo)。本文來源于：中國(guó)集成吊頂網(wǎng)
當(dāng)然，這種令眾多經(jīng)銷商羨慕的“理想狀態(tài)”并不是所有人都能達(dá)到。包括集成吊頂產(chǎn)業(yè)在內(nèi)，渠道品牌的打造絕對(duì)是一個(gè)耗時(shí)間，耗精力并且需要不斷在形式上進(jìn)行探索的新興商業(yè)模式，不要說在新模式下如何與廠家確立新型的合作關(guān)系，就光資金實(shí)力與管理能力，對(duì)目前集成吊頂經(jīng)銷商而言都是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。本文來源于：中國(guó)集成吊頂網(wǎng)
